창의적인 리더의 뇌에서는 무슨 일이 벌어질까?
창의적인 리더의 뇌에서는 무슨 일이 벌어질까?
  • 이수현 기자
  • 승인 2012.05.30 13:29
  • 댓글 0
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지난 16일 오후 6시 15분, 본지 주최의 ‘제12회 작가와의 대화’가 개최됐다. ‘12번째 작가’ 정재승 교수는 <창의적인 리더의 뇌에서는 무슨 일이 벌어질까?>라는 흥미로운 주제로 강연을 펼쳐 많은 학우들의 호응을 이끌어냈다.



  안녕하세요, 정재승입니다. 이 시대에는 참으로 많은 창의적인 리더들이 있습니다. 그들은 어떻게 그렇게 좋은 아이디어를 내서 혁신을 하고 세상을 깜짝 놀래키는 걸까요? 창의적인 아이디어를 내는 순간 그들의 뇌에서는 무슨 일이 벌어지는 걸까요? 저는 오늘 여러분들의 뇌에 대해 말씀드리려 합니다. 이는 여러분들이 실제로 나중에 사회에 나가 조직을 이끌 집단의 리더로서, 또 스스로 자신의 삶의 리더로서 내 앞에 놓여있는 여러 가지 의사결정의 상황에서 좋은 결정이란 무엇인지를 터득하는데 큰 도움이 되리라 생각합니다.


구글의 ‘창의적인’ 채용방법
  여러분들이 한 번쯤 들어보셨을 법한 유명한 에피소드가 있습니다. 2004년 어느 날, 미국 캘리포니아의 남북을 가로지는 국도에 한 광고판이 설치됩니다. 아무런 정보도 없이 그저 ‘{오일러 수에서 제일 처음 등장하는 열자리 소수}.com’이라고만 적힌 광고판이었습니다. 이 문제의 답은 ‘7427466391.com’인데 이곳에 접속하면 “축하합니다 다음 문제에 도전하세요”라는 문구와 함께 더 복잡한 두 번째 문제가 등장합니다. 이제는 오일러 수에서 그 합이 49가 되는 숫자의 나열 중 다섯 번째 수를 구하라는 겁니다. 이 답까지 모두 구하면 최종적으로는 구글의 채용사이트로 접속되고 여기까지 접근한 이들에게는 간단한 인터뷰만 거치면 구글에 입사할 수 있는 자격이 주어집니다. 이 기발한 채용방법은 캘리포니아를 넘어 미국사회 전반에 큰 영향을 미쳤고 사람들로 하여금 ‘이렇게 기발한 방법으로 사람을 뽑는데 실제 구글에서 일하는 사람은 얼마나 똑똑할까?’ ‘이런 과정을 거쳐 뽑힌 젊은이들은 얼마나 창의적일까’라는 생각을 하게끔 만들었죠. 사실 이는 창의적인 리더의 특징을 고려해 오랜 시간에 걸쳐 완성된 가장 적절한 채용방법의 하나입니다. 창의적인 사람들은 호기심이 많고 자기의 호기심을 스스로 해결하는 능력이 있습니다. 때문에 누가 시키지 않아도 문제만 있으면 도전하지요. 구글은 이러한 특징을 잘 이용해 자사가 요구하는 ‘프로그램, 숫자에 능한 창의적인 인재’를 뽑기에 아주 적절한 제도를 개발한 셈입니다.


멀티태스킹과 확신 레벨
  창의적인 리더들에게는 몇 가지 특징이 있습니다. 먼저 ‘멀티태스킹’입니다. 흔히들 멀티태스킹을 하면 효율이 현저히 낮아진다고 말합니다. 실제 연구 결과 멀티태스킹을 하면서도 효율이 떨어지지 않는 사람, 즉 슈퍼태스커는 전세계의 10%에 불과하고 그 10%는 사회에 나가 성공을 거뒀습니다. 이 슈퍼태스커들은 보통 사람들에 비해 집중력이 강하고 다른 과제로 이동할 때의 적응능력인 ‘Mind set shift’가 빠릅니다. 문제는 사회에 나가면, 또 리더가 되면 누구나 ‘멀티태스킹’을 요구받는다는 겁니다. 마냥 ‘멀티태스킹’에 저항할 수만은 없습니다. 평소 마인드맵으로 키워드 노트를 만드는 등 자신만의 노하우를 지닐 필요가 있습니다.
  두 번째는 ‘확신’입니다. 창의적인 리더의 ‘확신 레벨’은 어떨 것인가, 아이폰과 아이팟 등을 만든 ‘스티브 잡스’를 예로 들어봅시다. 이 제품은 소위 ‘대박’이 났습니다. 하지만 스티브 잡스는 이 아이디어를 낼 당시 어땠을까요? 성공을 확신했을까요? 많은 신경학자들이 성공한 리더들의 뇌를 들여다 본 결과 아이러니하게도 그들은 자신의 아이디어에 대한 ‘확신 레벨’이 보통사람들보다 떨어졌습니다. 창의적인 리더들은 의심이 많고 아이디어에 회의적인 경우가 많습니다. 그리고 이것을 끊임없이 검증하려하고 스스로 내적갈등을 빚습니다. 그들은 도대체 어떻게 성공할 수 있었던 것일까요? 
  보통사람들은 ‘확신이 없기 때문에’ 실행에 옮기지 않습니다. 우리는 ‘신중함’을 빌미로 의사결정을 계속해서 뒤로 미룹니다. 그러다가 진짜 늦었다고 생각할 때쯤 결정을 내리고 다신 그 결정을 번복하지 않습니다. 그만큼 신중했다고 생각하기 때문이죠. 하지만 창의적인 리더들은 자신의 아이디어에 대한 확신이 떨어져도 ‘Right time’이 되면 그 중 ‘가장 확신하는 것’을 실행에 옮깁니다. 이들은 빠른 결정이 주는 ‘선점효과’를 알고 ‘Right time’의 중요성을 압니다. 때문에 좋은 의사결정은 남들보다 반발 앞서 내리죠. 또 자신의 아이디어에 확신을 갖기 위해 이후로도 계속해서 정보를 모으면서 상황에 맞게 결정을 조정하는 유연성을 지닙니다.


순응적인 조직문화에서 ‘문제제기’하기
  어느 조직이든 그 나름의 문화가 존재합니다. 그리고 우리는 거기에 적응, 순응하도록 강요받습니다. 이에 적응하는 사람이 승진은 빠를지 모르지만 이 방식으론 그 누구도 조직을 10년간 먹여 살릴 아이디어를 내지 않습니다. 기업은 보다 다이나믹한 조직문화를 가져야 합니다. 그러한 조직문화는 어떻게 형성될 수 있을까요? 어느 과학자가 연구한 통찰력있는 실험 하나를 소개하겠습니다.


  굉장히 큰 동물원 우리에 아주 높은 장대를 설치합니다. 그리고 그 위에 탐스럽게 익은 바나나 한 다발을 올려놓습니다. 자, 이제 이 우리에 네 마리의 원숭이를 들여보냅니다. 원숭이들은 장대 위에 바나나보고 광분해 올라가겠죠. 원숭이가 바나나에 가까워질 때쯤 밖에서 원숭이가 세상에서 가장 싫어한다는 물을 양동이 채 뿌립니다. 원숭이들은 소스라치게 놀라면서 이후 장대엔 얼씬도 하지 않습니다. 둘째 날, 두 마리의 원숭이를 빼고 새로운 원숭이 두 마리를 집어넣습니다. 새로운 원숭이들은 역시 바나나를 향해 돌진합니다. 이때 전 날 물벼락을 맞은 두 원숭이의 반응이 참 재밌습니다. 두 원숭이는 신참 원숭이들을 끌어내리며 못 올라가게 막습니다. 덕분에 신참 원숭이들은 물벼락을 피할 수 있었습니다. 셋째 날, 첫 번째 물벼락을 맞은 원숭이 두 마리를 빼고 새 원숭이 두 마리를 다시 넣습니다. 바나나에 광분하는 신참 원숭이를 나머지 두 원숭이가 또 말립니다. 이를 끊임없이 반복합니다. 사실 셋째 날부터는 실제로 물벼락 맞은 원숭이는 없습니다. 이들은 원인도 모른 채 장대에 오르지 않습니다. 이렇게 문화가 유지되는 것입니다. 처음 제도가 자리잡을 때의 ‘철학’과 ‘정신’은 온데간데 없고 남은 이들은 순응하며 수동적으로 제도를 받아들입니다.

  이때 누군가가 문제제기를 한다면 어떨까요? ‘우리 중 한 마리만 올라가서 무슨 일이 벌어지는지 보자’고 제안하는 겁니다. 여전히 물벼락이 친다면 ‘아 이래서 올라가지 않았던 것이구나’라며 순응할 수도 있고 며칠 뒤 ‘아직도 그럴까?’하고 다시 도전하는 할 수도 있을 겁니다. 후자의 경우를 ‘Exploration’이라고 부릅니다. 조직에는 그때그때 상황에 대처할 수 있는 역동적인 문화가 생겨야 하는데 대부분의 사람들은 문화에 순종적입니다. 이 경우 조직에 충실한 일원이 될 순 있겠지만 영웅은 될 수 없겠죠.
 

Right Time, Right Decision
  학생들을 상대로 상담하다보면 많이들 하는 얘기가 있습니다. “뭘 하면 못하진 않을 것 같은데 정작 뭘 하고 싶은지 모르겠다. ‘이거 아니면 안돼’라는 확신이 없다.” 인생을 걸만한 무언가를 찾으려는 노력을 해본 적이 없으니 모르는 게 당연합니다. 학교는 여러분에게 지도 읽는 법을 알려주고 연습 문제를 풀게 하지만 사회에선 아무도 여러분에게 지도를 주지 않습니다. 여러분 스스로 지도를 그려나가야 하는데 20대에 그리지 않으면 30대, 40대에 남의 지도를 기웃거리는 사람이 될 테지요. 엉성하게라도 지도를 그리세요. 지금 이 순간을 유익하게 보내며 내가 나아갈 세상을 그려나가세요. 확신이 들 때까지 기다리거나 무모하게 질주하지 않고 ‘Right Time’에 ‘Right Decision’을 할 수 있는, 여러분 삶의 리더가 되길 진심으로 바랍니다. 

 


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